增持1号店之后沃尔玛重构供应链

“尽管目前中国经济增速有所放缓，但是依然保持了高速增长，我预计中国将继续保持其增长趋势。” 10月26日，正在中国访问的沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克(Mike Duke)说。

麦道克携沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦(Doug McMillon)等沃尔玛全球核心管理团队来到中国，从深圳开始，经北京到上海等城市，深入了解中国市场。

虽然麦道克已经是中国的常客了，但这次无疑是他最重要的访问之一。此间，麦道克拍板了三大决议：增持控股1号店；作出未来三年在中国新增100多家门店的发展规划；塑造一个可持续的全球供应链标准体系。

这是沃尔玛中国经历一系列质量信任危机，管理层更迭完成后，沃尔玛全球对中国市场进行的一次重新考量和定位。

“我们将更关注开店质量。” 董明伦说：“这个星期我也跟中国管理团队在一起讨论，回顾不同的商品种类和单品，考虑如何为顾客提供更符合他们目前需求的商品，增强顾客对我们的忠诚度。”

线下与线上

“中产阶级的崛起提供很多新的发展机会，沃尔玛希望为中产阶级等新兴消费者提供他们所需要的服务。”麦道克说。

针对这些中产消费人群，沃尔玛将在未来三年新增100多间沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

除了店面投资，沃尔玛还宣布对电子商务网站1号店控股公司增加投资，沃尔玛持有股份增至近51%，实现控股。

去年年中，沃尔玛已从中国平安集团手中购得1号店20%的股权，此后，双方一直协商进一步重组1号店的股权。此前，市场普遍认为沃尔玛将直接接受平安集团持有的剩余60%股权，完全控制1号店，平安集团退出。但此次沃尔玛仅初步控股1号店，平安集团依然留有近30%的股权在手，可见沃尔玛正在复制收购好又多的模式：逐步介入。

电商业内有传闻说，1号店70%左右的流水来自平安。一位熟悉1号店的平安内部人士说，早些时候这一比例甚至更高，如今已有所下降，但仍占可观比例。因此，保留一部分股权在平安手中，是对1号店业务最重要的支持，而这种业务模式也启发了沃尔玛。

2009年，1号店营收4000多万元，平安出手后，平安综合金融业务的“平安万里通”积分平台与1号店对接，平安金融业务用户可以用积分到1号店购物。此外，平安庞大的采购也让1号店受用不已，包括采购笔记本、笔等文具皆从1号店过一次流水，1号店内部还成立了专门的集团采购部门处理来自平安的订单。

2010年，该网站业绩一下飙升至8.05亿元。如何开放1号店网站平台，实现与更多的大客户对接，提供商品与物流管理，是沃尔玛接管1号店后的主要业务工作。此外，在未来，是否实现1号店与沃尔玛在中国数百家实体店的商品供应整合，实现沃尔玛线上线下资源共享，亦是沃尔玛新一代管理者考虑的业务范畴。

可持续供应链

“未来，除了对门店的投资，我们将投资建设更好的供应链，帮助我们降低成本，让顾客能够享受到最好的价格。”董明伦说，“我们将建设更多的物流配送中心，会继续投资物流管理，加强生鲜食品的物流运输能力，加大电子商务物流方面的投资。”

沃尔玛声称，麦道克等高管层在完成此次中国考察后，将会做具体明确的中国物流配送投资规划。目前，1号店拥有2400万注册用户，为北京、上海和广州的客户提供当日配送服务，并在中国的100多个城市提供次日配送。沃尔玛预计，到2016年，中国的电子商务市场规模将和美国相当。

据麦道克介绍，从2013年起，沃尔玛将使用可持续发展指数评估美国自有品牌产品的设计。沃尔玛将更改主要全球采购的评估标准，以确保可持续发展战略成为采购人员日常工作的重要组成部分。

到2017年底前，70%美国沃尔玛商场和山姆会员商店销售的商品，将只从参与可持续发展指数项目的包括中国在内的全球供应商处采购，供应商必须依据可持续发展指数对产品进行评估并将结果分享给沃尔玛，该指数涵盖的类别商品的所有供应商均会受此要求约束。

据一位沃尔玛内部员工分析，可持续标准是沃尔玛规范和重新管理供应商体系最重要的手段，通过该采购标准体系，沃尔玛可以重新梳理其供应链体系。打破过去五年陈耀昌时代遗留的采购体系弊病：如区域采购权利过大，采购质量监控不严等。

“由此我们亦可理解为，经历陈耀昌时代的本土化规模扩展后，沃尔玛业务模式上正在回归美国沃尔玛的价值核心：就是以强大的供应链和对商品采购的掌控力来提高效率，以规模和效率争取利润。”该员工说。

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